一、的實施是有條件

    1、要有明確的組織架構(gòu)，架構(gòu)模糊，誰是考核人，誰是被考核人，直接上級別是誰，直接下屬是誰，混亂，怎么會把KPI績效考核實施好？2、要有數(shù)據(jù)化意識，KPI（Key Performance Indicator），有些中小企業(yè)數(shù)據(jù)化意識弱，沒有每天產(chǎn)量數(shù)據(jù)，沒有每批質(zhì)量數(shù)據(jù)，沒有成本數(shù)據(jù)，甚至連出庫的領(lǐng)用數(shù)據(jù)都沒有，這種情況下，推行KPI績效考核的難度當然大！3、部門要有功能，就是每個部門職責體系要健全，比如生產(chǎn)考核“按時達成”，必須要有時間??；考核"優(yōu)等率"必須要有品管員或品管數(shù)據(jù)；考核“成本”，必須要有出庫和入庫數(shù)，不然怎么算成本？4、必須要有“日報功能”，實施KPI前如果要把企業(yè)管得有效果，必須要要“日報”，我們叫“日報系統(tǒng)”，生產(chǎn)日報系統(tǒng)包括產(chǎn)量、質(zhì)量.........，銷售的日報包括回款額，銷售額.........，推行KPI后，更要常態(tài)化地把日報做好!

二、KPI本身的特性，決定KPI的爭議

    凡是有考核，必然有人說不公！考核都和工資相結(jié)合，而工資是每個人上班的主要目的，恰恰是最敏感的，數(shù)據(jù)一旦有一點點出入，當然就有爭議，最后KPI績效考核就變成了“背鍋俠“，同時也有外部因素，例如，先有索尼前常務(wù)董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》一文中力述KPI的弊端，并把索尼的衰落歸結(jié)為KPI導向的管理手段壓抑了員工的創(chuàng)新和工作積極性，失去了工匠精神，成為KPI數(shù)字的奴隸。再有，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現(xiàn)身說法，在《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》一書中指出企業(yè)高管們片面注重數(shù)字分析的惡果。最后，美、日等國的企業(yè)家們對KPI評價如此，國內(nèi)的企業(yè)家也沒有停止過對KPI的討伐！爭議也好！討伐也罷！我們要清楚認識KPI本身的特性—永遠有爭議，永遠都需要！

三、KPI績效考核真的沒效果嗎？

    不管是KPI，BSC，360度，哪怕是現(xiàn)在的OKR，都是績效考核的管理工具而已！工具當然要人用，“一把菜刀，在您人手上，在您老婆的手上，在五星級廚師的手上”發(fā)揮的效果完全不一樣。再說，那個成熟的企業(yè)沒有績效管理工具？人是有貪婪性和懶惰性，沒有一個的標準去衡量一個人的工作結(jié)果，僅憑“感覺”，不參考數(shù)據(jù)!您不怕，員工會怕!當然，咱們也不跟風推行KPI，先創(chuàng)立KPI條件，再推行KPI,KPI績效考核體系的建立和完善是需要相當長一個過程！